Hace 10 años entré en una startup que, con solo 300 empleados, facturaba una cantidad impresionante y tenía una vocación claramente innovadora. En todo. Especialmente en su cultura y su imagen de marca. Era una empresa extremadamente creativa, pero con muchas oportunidades de mejora.

En mi primera semana me encontré con algo que hoy ya sé identificar al vuelo: una estructura completamente desorganizada, con una filosofía “flat” mal entendida, y con un caos tecnológico que amenazaba con desbordar a toda la organización.

Flat no significa que todo el mundo opina sobre todo. Flat significa que tienes expertos en cada área que toman decisiones dentro de su ámbito de expertise, respetando el conocimiento técnico. Pero allí significaba que cualquiera podía opinar sobre cualquier cosa, aunque no tuviera conocimientos. Recuerdo el día que una abogada me preguntó mi opinión sobre una cuestión legal, y tuve que responderle: “Mi opinión es que tú eres la abogada, así que la mía es irrelevante.” Ese era el nivel. Gente sin conocimiento técnico tomaba decisiones que acababan generando grandes costes para la organización, afectando negativamente la cultura, la productividad y la motivación.

No había HRIS. Ni ERP. Ni CRM externo. Lo más sorprendente era que la solución elegida no fue comprar herramientas: decidieron desarrollarlas internamente. Sí, una empresa sin core tecnológico propio decidió desarrollar su propio ATS, CRM y ERP. ¿El resultado? Cientos de miles de euros invertidos, decenas de personas atrapadas en tareas repetitivas sin sentido, y un equipo de finanzas que cada mes pasaba 3 semanas copiando datos manualmente porque el ERP no tenía integración posible.

El ATS no avanzaba porque tenía una desarrolladora a tiempo parcial. El CRM, sobre el que se apoyaban los ingresos, era un proyecto piloto eterno. Y el ERP… simplemente, se había congelado. Cuanto más crecíamos, más dolor generaban esas decisiones.

Desde el área de Employee Experience, liderábamos también los Sistemas Internos. Me senté con el equipo de finanzas y les dije la verdad: ese modelo no era escalable, ni sostenible, ni humano. Propusimos sustituir los sistemas por herramientas estándar que pudieran integrarse, liberar talento atrapado en tareas absurdas y devolver la energía a equipos que ya no podían más.

La clave fue contar con un Chief People Officer con experiencia previa. Una persona con visión, alineada con la cultura original y con la valentía suficiente para impulsar el cambio. En menos de un año, todas esas herramientas se tiraron a la basura y fueron sustituidas por sistemas externos. Fue una lección de oro.

Pero no aprendí del todo.
Pasaron los años. Otra organización, otra industria. Pero el déjà vu fue inmediato.

Esta vez eran casi 10 veces más empleados. Y los mismos errores. Un ERP propio, un CRM propio, ni rastro de HRIS, herramientas alojadas en un servidor físico al que se accedía por VPN (spoiler: era peor que cruzar Madrid en hora punta). Todo lo que oliera a tecnología olía a fricción.

En mi primera semana, al tomar un café con un alto ejecutivo, le pregunté:
—¿Por qué hemos desarrollado nuestro propio ERP y CRM?

Su respuesta fue automática:
—Porque nuestro negocio es especial. Necesitamos herramientas especiales.

Ahí lo tuve claro: había entrado en una organización que había logrado el éxito a pesar de sus sistemas, no gracias a ellos. Pero no lo dije. No tuve el valor de confrontarlo más, porque desde el primer momento percibí que no le gustaba que se cuestionaran sus argumentos. Me quedé. Y lo pagué caro. No solo yo: lo pagó la organización entera. Horas perdidas. Energía malgastada. Personas quemadas. Un liderazgo que priorizaba no incomodar al fundador antes que afrontar los verdaderos retos del negocio.

No fue hasta más adelante que descubrí el verdadero motivo por el cual no quería cambiar las herramientas: era una cuestión política. Prefería conservar su posición y no incomodar al fundador —quien había promovido esa estrategia tecnológica— antes que decir en voz alta lo que todos pensábamos: que esas herramientas estaban perjudicando gravemente a la organización.

🌟 ¿Qué aprendí?

1. No desarrolles herramientas internas si no son parte de tu producto o servicio. Es una mala idea. Te costará tiempo, dinero y salud. Como decía nuestro Chief People Officer: “Pagamos el precio de un Ferrari para acabar con un Dacia.”
2. Incorpora personas con experiencia previa en escalado, que sean un match cultural real. No siempre quien estuvo desde el inicio es la persona adecuada para el crecimiento.
3. La Inteligencia Emocional también es organizacional. Y a veces se manifiesta diciendo lo que nadie se atreve a decir. Cambiar una herramienta no es solo una decisión tecnológica: es una decisión de liderazgo, de cuidado del talento, y de futuro.
4. La innovación, per se, no siempre es buena. Es como cuando en la universidad alguien decía que quería hacer algo diferente solo por ser diferente. Lo alternativo, lo disruptivo, no es mejor solo por serlo. La innovación tiene sentido cuando aporta valor, cuando mejora la cultura, cuando incrementa la motivación, la productividad o el bienestar. Si el impacto es negativo, entonces no es innovación: es un experimento mal planteado.

Si algún día alguien en tu organización te dice que necesitáis una herramienta propia porque “vuestro negocio es muy especial”, te doy un consejo de corazón:

Duda. Y después, huye.

En Dauxa, ayudamos a organizaciones a crecer con cabeza.
A diferenciar la verdadera innovación de la ocurrencia sin sentido.
A tomar decisiones tecnológicas que mejoren la cultura, no que la intoxiquen.

👉 Descubre nuestro programa “Cultura y Escalabilidad”:
Cómo construir estructuras, procesos y sistemas alineados con la cultura… que sí escalen.

Porque innovar está bien.
Pero innovar con sentido es mucho mejor.